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Perspectivas Directivas

# La gestión del cambio es la partida que siempre se recorta

Gestión del cambio organizacional en proyectos de tecnología: por qué se recorta primero, cómo reaparece en el año dos y cómo defender esa partida.

Octubre 2026 • 6 min de lectura ejecutiva

![Ilustración 3D: La gestión del cambio es la partida que siempre se recorta](https://www.rvn.mx/hs-fs/hubfs/17-gestion-del-cambio-proyectos-tecnologia.webp?width=1200&height=675&name=17-gestion-del-cambio-proyectos-tecnologia.webp)

He visto en varias industrias cómo se recorta el presupuesto de un proyecto comercial. En empresas de alimentos con fuerza de campo, por ejemplo, el comité aprueba rutas, pedidos en tableta y visibilidad del anaquel, y luego el presupuesto pasa por varias rondas de ajuste. En cada ronda sale algo de la misma columna: primero la comunicación interna, luego parte de la capacitación y al final el acompañamiento en campo después del arranque. El software y la integración quedan intactos.

La gestión del cambio organizacional es la partida que más se recorta porque no deja un entregable que se pueda tocar, y es la que más caro se paga después. El recorte reaparece en el segundo año como baja adopción, retrabajo y un segundo proyecto para arreglar el primero.

## ¿Qué es la gestión del cambio organizacional en un proyecto de tecnología?

Es el trabajo de preparar, equipar y acompañar a las personas cuyo trabajo cambia con el sistema nuevo. Incluye patrocinio visible de la dirección, comunicación, capacitación por rol, acompañamiento después del arranque y medición del uso real. Su objetivo es que la inversión se use como se planeó.

En proyectos de CRM, contact center o IA, lo que cambia es la forma de trabajar de vendedores, agentes y supervisores. El software puede estar perfecto y aun así nadie lo usa si nadie preparó a esas personas para el cambio en su día a día.

En una fuerza de ventas de alimentos, por ejemplo, el vendedor de ruta trabaja con prisa, con mala señal y con clientes que quieren el pedido de siempre. Cualquier pantalla extra compite con su tiempo en la tienda. La gestión del cambio tiene que responder qué gana él con el sistema nuevo, en su ruta y con su comisión, antes de pedirle que lo use.

## ¿Por qué la gestión del cambio es lo primero que se recorta?

Porque se presupuesta como un gasto blando, sin un responsable claro y con resultados que llegan después del arranque. Cuando el comité busca recortes, elimina lo que no detiene el proyecto hoy. La comunicación y la capacitación cumplen esa condición, y el software y la integración no.

También pesa quién arma el presupuesto. El integrador cotiza lo que sabe entregar, y el área de TI defiende las piezas técnicas. Rara vez hay alguien en la mesa cuya responsabilidad sea que la gente cambie su forma de trabajar.

## ¿Qué dice la evidencia sobre el impacto de la gestión del cambio?

La investigación de Prosci, con más de 2,600 profesionales de cambio, encontró que 88 % de los proyectos con gestión del cambio excelente cumplieron o superaron sus objetivos, contra 13 % de los proyectos con gestión del cambio deficiente. Eso equivale a cerca de siete veces más probabilidad de cumplir objetivos.

El mismo estudio encontró que con gestión del cambio excelente un proyecto tiene casi cinco veces más probabilidad de terminar a tiempo y cerca de 1.5 veces más probabilidad de quedarse dentro del presupuesto. Prosci vende servicios de gestión del cambio, así que conviene leerlo como lo que es: una correlación reportada por los propios practicantes.

Hay datos de fuentes que no venden ese servicio. BCG encuestó a 825 ejecutivos y publicó en octubre de 2020 que el 70 % de las transformaciones digitales no alcanza sus objetivos; según la firma, la dimensión de personas suele ser la que decide el resultado.

## ¿Cómo reaparece el recorte en el segundo año?

Primero en el uso: los vendedores vuelven a la hoja de cálculo y los datos del sistema dejan de servir para decidir. Después en el retrabajo, porque se rediseñan pantallas y procesos que la gente no entendió. Y al final en un proyecto nuevo, con otro presupuesto, para lograr lo que el primero prometía.

En una fuerza de campo de alimentos, eso se ve así: los vendedores siguen levantando pedidos por WhatsApp y los capturan al final del día. El sistema funciona, pero nadie les explicó qué ganan con usarlo ni practicaron con sus rutas reales.

Al hablar del [centro de excelencia de CRM](https://www.rvn.mx/centro-de-excelencia-crm) cité el dato de McKinsey sobre cuánto valor se pierde después de la implementación. Por eso ese equipo, que se queda cuando el integrador se va, necesita presupuesto para seguir capacitando y midiendo uso, más allá de administrar la plataforma.

## Una partida que no se recorta sin firma

Lo que propongo en comités es definir la partida de gestión del cambio al inicio, con un responsable y entregables medibles: patrocinadores activos, mensajes por audiencia, capacitación por rol, acompañamiento de semanas después del arranque y métricas de uso. Después, la partida no se recorta sin que el comité acepte por escrito el riesgo de menor uso.

Con esa regla, recortar deja de ser invisible, porque alguien firma la consecuencia y el comité tiene que buscar el ahorro sabiendo lo que cuesta.

## Errores comunes en la gestión del cambio

Se confunde con capacitación. Un curso de dos horas antes del arranque prepara poco a quien tiene que cambiar hábitos de años, y las dudas reales aparecen en la segunda semana, cuando ya no hay nadie acompañando.

Y el patrocinio se queda en un correo del director general. Los equipos miran lo que hace su jefe directo; si el gerente de ventas sigue pidiendo reportes en Excel, el vendedor seguirá llenando el Excel. Las métricas de uso por equipo muestran dónde pasa eso, y si la empresa tiene una función de RevOps, esa medición puede vivir ahí; revisa [cuándo tiene sentido RevOps](https://www.rvn.mx/revops-cuando-tiene-sentido).

## ¿Cuándo se debe planear la gestión del cambio?

Desde la prueba de concepto. Una [prueba de concepto de IA](https://www.rvn.mx/prueba-de-concepto-ia-que-medir) ya muestra cómo reacciona la gente: quién usa la herramienta, quién la evita y por qué. Si lo mides ahí, llegas al proyecto con un mapa de resistencia y un presupuesto de cambio con base. Un plan de cambio armado al final suele quedarse en un curso apresurado y un correo de bienvenida.

Para el siguiente comité de presupuesto, separa la gestión del cambio en su propia línea, con un responsable, las métricas de uso que se revisarán al mes tres y al mes doce, y el nombre del área que acompaña a los equipos después del arranque. Agrega una casilla de firma para el caso de que se proponga recortarla.

## Preguntas frecuentes sobre gestión del cambio

### ¿Cuánto presupuesto se debe asignar a la gestión del cambio?

No hay un porcentaje universal confiable. Depende de cuántas personas cambian su forma de trabajar y cuánto. La partida se calcula por audiencias y actividades, con un responsable, y no se recorta sin aceptar el riesgo por escrito.

### ¿Qué modelos de gestión del cambio existen?

Dos de los más conocidos son el modelo ADKAR de Prosci y los ocho pasos de Kotter. Cualquiera funciona si se aplica con patrocinio real, medición y acompañamiento después del arranque.

### ¿Cómo se mide la gestión del cambio?

Con métricas de uso real por equipo, calidad de los datos capturados, tiempo para dominar los procesos nuevos y resultados de negocio ligados al proyecto. Se revisan al arranque, a los tres meses y al año.

Si quieres revisar tu caso con alguien que no vende la plataforma, [agenda una conversación](https://www.rvn.mx/contacto).

## Fuentes

- Prosci, Scott Anderson, «The Correlation Between Change Management and Project Success», publicado el 7 de junio de 2023 (actualizado en 2026), con datos del estudio Best Practices in Change Management: [enlace](https://www.prosci.com/blog/the-correlation-between-change-management-and-project-success)
- BCG, Patrick Forth y otros, «Flipping the Odds of Digital Transformation Success», 29 de octubre de 2020 (825 ejecutivos; 70 % de las transformaciones digitales no alcanza sus objetivos): [enlace](https://www.bcg.com/publications/2020/increasing-odds-of-success-in-digital-transformation)

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Cuándo conviene crear RevOps (revenue operations) en una empresa mexicana, cuándo basta con sales ops y qué necesita un responsable antes del organigrama.

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Otras publicaciones recomendadas: [Selección de proveedores de software sin que gane la mejor demo](https://www.rvn.mx/seleccion-proveedores-software-sin-demo)

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