Doce meses después del arranque, en muchas universidades privadas el CRM de admisiones sigue encendido y casi nadie lo usa: los asesores volvieron al Excel, hay campos que nadie entiende y los reportes de inscritos no cuadran entre sí. El patrón tiene respaldo: en una encuesta a 1,034 ejecutivos publicada en diciembre de 2021, McKinsey encontró que una quinta parte del valor que pierde una transformación se pierde después de la implementación, cuando el proyecto ya se dio por terminado. En CRM ese momento tiene fecha: el año siguiente al go-live.
El CRM se degrada después del go-live cuando nadie presupuestó quién lo opera. Un centro de excelencia de CRM, aunque sea pequeño, resuelve eso con roles, un backlog y reglas de gobierno. Se planea desde el contrato con el integrador.
Es el equipo interno, con roles y reglas definidas, que opera y mejora el CRM después de la implementación. Decide qué cambios entran, mantiene la configuración, cuida la calidad de los datos, administra licencias y acompaña a los usuarios. Puede ser de dos personas o de veinte, según el tamaño de la operación.
El término «centro de excelencia» se usa en muchos contextos, desde manufactura hasta salud. En CRM tiene un significado práctico: es quien responde por el sistema dentro de la empresa. Si nadie cumple ese papel, cada área pide cambios directo al proveedor, o deja de pedirlos y se va al Excel.
Porque el proyecto se presupuestó como algo que termina y el CRM es algo que sigue. El negocio cambia: hay nuevos productos, nuevos procesos, gente que entra y sale. Si nadie traduce esos cambios al CRM, el sistema se queda atrás y los usuarios lo abandonan. La adopción del CRM cae poco a poco.
Piensa en una universidad que abre programas en línea con calendarios distintos al semestral. Si el CRM sigue configurado para el calendario de siempre, los asesores no pueden registrar bien a los prospectos de los programas nuevos y los anotan fuera. Unos meses así bastan para que el CRM deje de reflejar la operación.
Scott Brinker lo llamó la Ley de Martec en 2013: la tecnología cambia de forma exponencial y las organizaciones cambian de forma logarítmica. Un centro de excelencia es la manera de que la organización absorba el cambio a un ritmo sostenible y elija cuáles cambios adoptar.
Como mínimo cuatro: un responsable de producto (el product owner) del lado del negocio que prioriza, un administrador del CRM que configura y da soporte, alguien a cargo de los datos y un patrocinador ejecutivo que resuelve conflictos entre áreas. En empresas pequeñas una persona puede cubrir dos roles, siempre que cada rol tenga a alguien asignado por escrito.
El administrador de Salesforce, HubSpot o la plataforma que uses es el rol más visible, pero el que más pesa suele ser el responsable de producto. Es quien dice que sí o que no a las peticiones, con base en el valor para el negocio. Sin él, el administrador termina haciendo lo que pide quien grita más fuerte.
Con un backlog único de peticiones, un ritmo fijo de liberaciones, reglas para crear campos y reportes, y una revisión periódica de licencias. Todo cambio pasa por el backlog. Ningún área configura por su cuenta. Y cada trimestre se revisa qué se usa y qué se puede retirar.
El ritmo de liberaciones cambia el comportamiento de los usuarios. Cuando los usuarios saben que sus peticiones se revisan cada dos semanas y salen en una fecha conocida, dejan de buscar atajos. Cuando las peticiones desaparecen en un correo, cada área arma su propio Excel y la adopción de CRM se erosiona sin que nadie lo note en los reportes.
Las licencias merecen su propia revisión. Es común encontrar usuarios inactivos que se siguen pagando o perfiles con más permisos de los necesarios. Lo que se recupera en licencias es un argumento concreto para presentar el costo del centro de excelencia ante finanzas.
Cuatro cosas: roles asignados a personas concretas, un backlog priorizado y visible, reglas de gobierno escritas con quién aprueba qué, e indicadores de salud del CRM, como usuarios activos, calidad de datos y tiempo de respuesta a peticiones.
Si en la transición del integrador al equipo interno falta alguna, el riesgo de degradación sube. Por eso conviene incluir la transferencia de conocimiento y la formación del administrador en el contrato de implementación, con entregables concretos.
Dar la administración del CRM a alguien de sistemas como tarea adicional parece barato. En la práctica, el CRM compite con cien prioridades y pierde. Si esa es la opción, pon por escrito qué porcentaje de su tiempo es para el CRM.
Otro error es separar el centro de excelencia de las métricas del negocio. Si el forecast de ventas sale del CRM, el centro de excelencia responde por la calidad de esos datos y por explicar cuándo no cuadran.
También pasa que el equipo queda aislado del área comercial. En empresas que ya tienen RevOps, el centro de excelencia suele vivir dentro de esa función; si lo estás evaluando, revisa cuándo tiene sentido RevOps.
Antes del go-live. Lo ideal es que el administrador y el responsable de producto participen en la implementación, para que conozcan cada decisión de configuración. Crearlo después funciona, pero cuesta más, porque primero hay que entender lo que se hizo y limpiar lo que se degradó.
La gestión del cambio con los usuarios también empieza antes del lanzamiento, y el centro de excelencia es quien la sostiene después.
Antes de firmar el cierre con el integrador, yo preguntaría: ¿quién responde por el CRM cuando el integrador se vaya?, ¿cuánto presupuesto hay para operarlo el segundo año?, ¿dónde se registran las peticiones de cambio y quién las prioriza?, y ¿cuántas licencias pagamos que nadie usa? La última se contesta con un reporte de usuarios activos y sirve para abrir la conversación del presupuesto.
Configura y mantiene la plataforma: usuarios, permisos, campos, flujos, reportes y tableros. También da soporte a los usuarios y ejecuta los cambios priorizados por el responsable de producto dentro del centro de excelencia.
Manteniendo el CRM alineado con los procesos reales, atendiendo las peticiones de los usuarios con un ritmo predecible, quitando lo que no se usa y midiendo el uso por equipo. El centro de excelencia es quien hace ese trabajo de forma continua.
Puede apoyar con servicios administrados, pero el responsable de producto y las decisiones de prioridad deben quedarse dentro de la empresa. Si todo queda afuera, el conocimiento se va con el contrato.
Si quieres revisar tu caso con alguien que no vende la plataforma, agenda una conversación.